Teamcultuur

Historisch gezien zijn er grote veranderingen geweest in teamwerkingen, waarbij de focus ofwel bij arbeidsverdeling kwam te liggen of bij integratie van taken. Ook vandaag zijn er binnen teamwerking  verschillende accenten te leggen: wordt er geopteerd voor een verdeling van werk of om zaken samen aanpakken?

De studie van Havnes (2009) legt verschillende interacties in lerarenteams bloot. Hij beschrijft vier patronen, waarbij de eerste twee (individualisme en coördinatie) net zoals het Taylorisme meer nadruk leggen over het werk verdelen en de laatste twee (gezamenlijke realisatie en uitwisseling) meer focussen op integratie van het werk, zoals de moderne sociotechniek

De teamcultuur wordt beïnvloed door deze interactievormen. Het loont om te reflecteren welke wenselijk is op jouw school en welke vooral aanwezig is op school.

1. Oriëntatiefase
De groep wordt gevormd en de rollen en taken verdeeld. De leden maken kennis met elkaar. De leidinggevende of coordinator moet sturing geven om naar een doel toe te werken. Dit moet duidelijk zijn voor alle teamleden.

2. Storming- en machtsfase
De rol van verschillende persoonlijkheden gaat spelen: de ene leerkracht stelt zich dominanter op dan de andere. Dit is geen probleem zolang iedereen zich kan vinden in de toebedeelde rol en de groepsdynamiek.  Als leidinggevende van het team is het van belang dat er van een verticale communicatielijn (van de leidingevende naar de teamleden) overgegaan wordt naar een horizontale communicatielijn (tussen de leden onderling). Dit moet gefaciliteerd worden. De leidinggevende gaat zich meer en meer opstellen als een begeleider van het gesprek, waar er aan de leraren gevraagd wordt om hun mening te geven.

3. Normeringsfase
In deze fase voelen partners zich goed in het team en zijn de normen en geldende regels afgetoetst en wordt daarnaar gehandeld. Vanaf dit moment wordt een team meestal grotendeels zelfsturend. Let erop dat je als trekker pas vanaf deze fase wat meer kan ‘loslaten’. Als je teams autonoom laat weten zonder sturing in de ontwikkelingsfase of conflictfase, dan zijn teams eerder geneigd uit elkaar te vallen.

4. Prestatiefase
Het team kijkt terug op de succeservaringen die aansluiten bij hun doelen. Evalueren wat goed loopt en wat minder goed loopt is hierbij van belang. De leidinggevende neemt hier best een trekkende rol voor in.

5. Afscheidsfase
Dit kan zich aandienen wanner het team ontbonden of veranderd wordt. Elk schooljaar is echter ook een stukje afscheid aangezien er nieuwe samenwerkingen zijn en de klassamenstelling anders wordt volgend jaar. Bij een afscheid is het belangrijk om terug te blikken en successen te vieren, bijvoorbeeld samen met de schoolleiding in de vorm van een teamfeedbackgesprek.

Er zijn heel wat manieren om te kijken naar verschillende rollen binnen het team. Eén daarvan zijn de teamrollen van Belbin.  Dit model van Belbin is één van de meest gebruikte modellen in team management en wordt ondersteund door onderzoekers.

Wie welke rol inneemt wordt bepaald door de persoonlijkheden van de teamleden maar ook door de context en de dynamiek in de groep zelf. Binnen elk team zijn er in het ideale geval 9 rollen. Vaak neemt één persoon meerdere rollen op binnen een team.

Belbin (1981) maakt een onderscheid tussen rollen die gebaseerd zijn op actie, ideeën en mensen.

De rollen die gebaseerd zijn op actie

• Shaper: de persoon in deze rol gaat de status-quo in een team bevragen en trachten dat het team telkens vooruitgaat
• Implementer: de persoon is deze rol gaat graag uitvoerend te werk en zorgt dat alle belissingen geimplmenteerd worden.
• Completor: de persoon in deze rol zorgt ervoor dat de taken worden bijgehouden volgens de planning.

De rollen die gebaseerd zijn op ideeën  

• De Plant: de persoon in deze rol genereert constant nieuwe ideeën
• Monitor Evaluator: de person in deze rol is goed in analyseren en is de meest kritische denker in het team waarbij de praktische haalbaarheid van ideeën van bijvoorbeeld de Plant in rekening gebracht worden.
• Specialist: de persoon in deze rol is expert over het onderwerp en kan het team inhoudelijk gidsen en vaak oplossingen vinden bij problemen.

De rollen die gebaseerd zijn op mensen

• Coordinator: de persoon in deze rol zorgt dat de planning gevolgt wordt en de samenwerkin vlot verloopt. Ze luisteren en zorgen dat discussies beslecht worden
• Team worker: de persoon in deze rol gaat vaak het teamwerk afronden en ze hebben goede communicatievaardigheden.
• Rescource Investigator: de persoon in deze rol gaat op zoek naar alle middelen opdat de samenwerking kan slagen: de teamleden, de tijd en het budget.

Martijn Vroemen (2009) ontwikkelde een model 'Het Teamwiel' met verschillende succesfactoren om goed samen te werken als team. De factoren hangen onderling samen en zijn even belangrijk.

1. Motiverende doelstellingen

Dit lijkt een vanzelfsprekende succesfactor maar vaak geven teamleden verschillende antwoorden als ze het doel formuleren. Het hebben van een duidelijk omschreven doelstelling is cruciaal.

2. Gedeelde verantwoordelijkheid

De verantwoordelijkheden van het team zijn gezamenlijk. Er is eigenaarschap en leden staan achter de doelen van het team.

3. Open communicatie

Nabijheid, wederzijds begrip en feedback geven en informeel elkaar leren kennen

4. Respect voor verschillen

Vertrouwen, informeel kennen

5. Flexibel aanpassen

Bij het vertrek of komst van een teamlid verandert de groepsdynamiek telkens.

6. Initiatief tonen

Teamleden moet niet aangespoord worden om doelen uit te voeren maar gaan spontaan aan de slag.

Deep democracy is een filosofie waar de overtuiging centraal staat dat het loont om aandacht te besteden aan de stem van de minderheid. Als nee-stemmer, bijvoorbeeld bij een verandering, worden genegeerd dan ontstaat er weerstand en verdwijnt draagvlak.

Om via Deep Democracy te werken heb je echter tijd nodig. Het staat vaak haaks op de manier waarom teams op scholen worden ingericht. Het moet zo snel en efficient mogelijk gebeuren met zo min mogelijk nee-stemmers. Deep Democracy gaat de polarisatie echter even opzoeken op de volgende manier:

1. Nodig iedereen uit om alles te zeggen en benadruk dat alle invalshoeken welkom zijn.

2. Empower de nee-stem: vraag expliciet naar wie er anders over denkt.

3. Breek uit: als de nee-stem en het tegenvoorstel op tafel liggen, vraag je: wie herkent dat standpunt, wie vindt of voelt hetzelfde?

4. Raak de wijsheid: exploreer de minderheidsstem en zoek samen hoe die de kwaliteit van de beslissing kan verhogen

5. Het conflict aangaan. Als je voelt dat er spanningen in de lucht hangen, ga die dan aan. Een spanning waar we niks mee doen gaat alleen maar aanwezig blijven.

In de eerste beslissingsronde, na de derde stap van bovenstaand plan, wordt er gestemd op inhoud. In een tweede ronde gaat men actief aan de slag met wat de minderheid nodig heeft en op zoek naar instemming, naar consent. En dat is iets heel anders dan een lauw compromis of eindeloos