Lerarenteam

Zowel de structuur als de cultuur bepaalt de school. Als de teamcultuur en -structuur op elkaar afgestemd zijn, dan is er sprake van een hele school benadering. 

Klik in het kader om meer te weten over teamstructuur en cultuur. Hier vind je heel wat modellen en werkvormen om te reflecteren over jouw teamwerking. 

Met de cultuur bedoelen we de gedeelde waarden en normen waarop de school gestoeld is. Die cultuur komt tot uiting in de visie en  het beleid van de school. De cultuur is de zogezegd ‘sociale lijm’ die de leden aan de school en aan elkaar bindt. 

De structuur is terug te zien in de beleidsinstrumenten, het personeelsbeleid en het organigram van de school. Het vormt het praktisch kader om burgerschap in team aan te pakken.

Zowel binnen de teamstructuur als cultuur zijn er bepaalde basisvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om succesvol als team aan de slag te gaan met burgerschap. 

Het meest belangrijke in een team is motivatie. De directie speelt een belangrijke rol bij het generen van gemotiveerde teamleden. Er zijn verschillende manieren om motivatie te verhogen in een team: 

• Er kan een trekker aangesteld worden binnen de groep die iedereen probeert te activeren. Vaak is dit de coördinator burgerschap.
• Verplichten is een tweede manier, waardoor gaandeweg leraren de meerwaarde ontdekken. Dit kan echter veel weerstand oproepen.
• Als individuele leraren zich gemotiveerd voelen, dan ontstaat er een groter draagvlak op school. Als er een groot draagvlak is, ontstaat er ook omgekeerd meer motivatie bij leraren voor burgerschap. 

Er moet een stabiel team zijn waar leraren zich goed in voelen. Er is ook niet teveel uitval onder de leraren, want anders moet elke keer opnieuw het warm water worden uitgevonden op vlak van burgerschapsinitiatieven. Zeker als de trekkers van projecten weggegaan is er een probleem voor de school. 

Onderzoek wijst uit dat goed functionerende en samenwerkende teams de meeste fouten maken. Dit heeft te maken met psychologische veiligheid. Teams die goed samenwerken, installeren een klimaat van psychologische veiligheid waarbij mensen zaken durven uitspreken en waarin fouten maken mag. Gemaakte fouten worden aangegrepen als kansen om continu te groeien.

Psychologische veiligheid hangt samen met een open gespreksklimaat. Er moet ook rekening gehouden worden met een bepaalde ordening onder mensen, bijvoorbeeld op basis van ervaring, van status, leeftijd, kennis, invloed in de groep, enzoverder. Een coördinator stelt bijvoorbeeld voor om extra veel aandacht te besteden aan de mening van startende leraren tijdens overlegmomenten. Leidinggevenden kunnen sommige van deze 'rangordes' dus zeker openlijk ter sprake brengen om te voorkomen dat beslissingen of discussies gedomineerd worden door de hogere leden in de rangorde. 

Voor de ontwikkeling van het team is het evenwel noodzakelijk dat de teamleden zelf hun conflicten leren oplossen. Daarnaast vergt het ook een zekere mate van zelfreflectie bij elke collega: ‘Wat is mijn bijdrage aan het feit dat dit loopt zoals het loopt?’ Een systematische teamreflectie met een aantal vragen kan bijvoorbeeld helpen om kritisch te denken: 

• Wat missen we om dit goed te trekken?
• Hebben wij nog blinde vlekken?

Een andere opstap om naar een betere feedbackcultuur te gaan is volgens één coördinator dat leraren aangezet worden tot klasbezoeken bij elkaar te doen en samen te gaan co-teachen. Als coördinator wordt telkens een fiche voor een collegiale visitaties meegegeven waar ze gevraagd worden om een specifieke leervraag te onderzoeken. Dit zorgt dat het open gesprek geleidelijk wordt opgebouwd. 

Ook inzetten op efficiënte vergadertechnieken kan tijd goed benutten. Hier kan je wat inspiratie voor vinden bij de onderstaande pdf fiche. 

1. Elk individueel teamlid zou hetzelfde moeten antwoorden op de vraag wat de doelen zijn van het team. Stel je prioriteiten en stel vandaaruit steeds concretere doelen. 

Hou er rekening mee dat je doelen geformuleerd worden volgens SMART principes. Zijn de doelen: 

1. Specifiek: Is het doel duidelijk, eenduidig en concreet?
2. Meetbaar: Hoe kun je zien, meten of aantonen of het doel bereikt is? 
3. Acceptabel: Is er draagvlak voor de doelstelling? Wil de organisatie of doelgroep dit echt?
4. Realistisch: Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan? Stel niet een te groot doel in één keer, maar maak doelen behapbaar.
5. Tijdgebonden: Wanneer is het doel bereikt? Een doel heeft een duidelijke start- en einddatum. Zo kan gevolgd worden of je op schema ligt.

Als teams worden samengesteld is het van belang verschillende profielen binnen het team te hebben. Het vastleggen van de taak- en rolverdeling kunnen ondersteund worden door bijvoorbeeld de teamrollen van Belbin (zie teamcultuur) te bespreken.

In teamvergaderingen kan uitwisseling over de onderwijspraktijken van leraren gestimuleerd worden om ook elkaars ‘critical friend’ te zijn: iemand wordt aangesteld om expliciet constructieve maar kritische vragen te stellen over de meerwaarde van activiteiten of dit gebeurt spontaan.

Teams kunnen best duidelijk in kaart brengen waar de interesses van alle leraren liggen en dit in rekening brengen als ze teams samenstellen. Voor burgerschap kan het belangrijk zijn om een trekkersrol te voorzien voor leraren die sociale of levensbeschouwelijke vakken geven of voor leerlingenbegeleiders.

Teams moeten niet steeds dezelfde samenstelling behouden als er een lid overbodig is of iemand anders beter past. In andere fases kan een andere expertise nodig zijn. Het helpt om regelmatig met elkaar te evalueren of je als team nog met de juiste mensen aan tafel zit.

Teams moeten voldoende uren krijgen kunnen geven voor teamwerking.

Een bevraagde school roostert bijvoorbeeld twee leraren vrij om samen een module uit te werken rond burgerschap. Een andere school bouwt bijvoorbeeld tijdens personeelsvergaderingen telkens een kwartier de tijd in om (burgerschaps)projecten te bespreken. Sommige scholen bouwen tijd in binnen het lessenrooster voor hun vakgroep of leerteamoverleg. Zo stelt de LAB school dat leraren een vaste uren hebben van 8u30-16u30 inclusief werk, vergadertijd en opleidingstijd.

Ook bij aanwervingen en personeelsbeleid moet directie hier rekening mee houden: leraren die slechts enkele uren lesgeven op een school zijn veel moeilijker te betrekken.

Er is ook tijd nodig om zich telkens aan te passen aan vernieuwingen (nieuwe minimumdoelen, de modernisering ...) op het tempo van de school. Leren samenwerken aan burgerschap gaat niet op een korte tijd zoals op een personeelsvergadering of studiedag. Het vraagt een langdurig traject tot er een samenwerkingscultuur ontstaat.

Teams die zelfsturend zijn, zijn collectief verantwoordelijk voor de doelstellingen. Zo voelt ieder lid zich aangesproken op de resultaten van het team, wat leidt tot wederzijdse afhankelijkheid en bevordering van teamleren. 

Belangrijk is dat teams welomlijnde bevoegdheden hebben, met eigenaarschap en slagkracht om iets te veranderen en beslissingen te maken. Een krachtig zelfsturend team heeft meestal de grootte van vier tot acht personen. Als het echter over uitvoerende taken gaat binnen een eerder hiërarchische omgeving, kunnen teams ook groter zijn met een optimale grootte tot vijftien personen. Grote teams werken echter vaak niet goed omdat de onderlinge band tussen de leden minder goed is en er meer coördinatie nodig is. Tussen de vier en acht personen is er voldoende diversiteit en kan iedereen zijn/haar inbreng benut worden.

Hoe groter het team, hoe meer individuele communicatiepaden er overigens zijn. In een team van vijf zijn dat al 10 één op één relaties of communicatiepaden en in een team van 20 zijn dat er bijvoorbeeld 190. Er zijn in werkelijkheid niet alleen communicatiepaden per twee maar ook communicatiepaden met drie onderling of in vier- of vijftallen.

Binnen enkele bevraagde scholen komt het ook aan bod dat het een kracht is als het lerarenteam niet al te groot is. Dit bevordert de samenwerking en zorgt voor minder communicatiepaden waardoor er meer overleg is over de leerlingen. 

Er zijn echter ook  zijn valkuilen aan kleinere teams. Het kan net extra frustrerend zijn als er spanningen zijn of kleine teams kunnen soms nood hebben een iemand extern die meer aanvullende of kritische input kan voorzien. 

Naast vormen van formele teamstructuren zijn er natuurlijk ook meer informele manieren om samenwerken op school te gaan bewerkstelligen. Zeker in kleine teams wordt er ook veel werk verricht zonder dat het 'officieel' tijdens een teamvergadering gebeurd. Feestcomités en inzetten op een goede sfeer op school zijn een belangrijke katalysator om goed samen te werken aan goed onderwijs.

Het is van belang om terug te koppelen naar andere collega’s buiten het kernteam. Er moeten losse grenzen tussen de teams behouden worden door met anderen uit te wisselen om steun, middelen en feedback te verkrijgen van andere leraren en onderwijsactoren. Dit houdt ook in samen zitten met leraren uit andere graden (verticale afstemming) en weet hebben van inhouden andere vakken uit jouw graad (horizontale afstemming).